Hani bazı insanlar vardır; sosyal medyada uzun süre takipleşirsiniz, karşılıklı olarak yazdıklarını beğenirsiniz, fikirlerine katılırsınız ve bir zaman sonra sanki uzun zamandır tanışıyormuşsunuz gibi gelir halbuki hiç yüz yüze gelmemişsinizdir. Eren ile de benim durumum böyleydi, yıllar öncesi “twitter” da başlayıp, ben “twitter” hesabımı kapattıktan sonra LinkedIn’de devam eden. Danışmanlık hizmeti versem de uzun yıllardır “danışman” adı altında, bir hizmet üretmeyip, basmakalıp öğretiler, Google’dan copy-past sunumlarla sadece ahkam kesenlere takık durumdayım. Eren’in yönetim ve organizasyon konusunda yaklaşımı, metodolojisi de hep çok yakın ve doğru geldi bana. Benzer kafalar (ikimiz de kel ve sakallıyız ama o anlamda değil :). Doğal olarak gecikmeli de olsa iş zaman içinde hadi buluşalım, tanışalıma geldi. Tevekkeli değil bir çok ortak yakın arkadaşımız varmış. Yıllar içerisinde nasıl denk gelememişiz diye hayret ettik. Caz dedik, yelken dedik akan sular durdu. Yaşlandıkça insan eklemek yerine insan eksiltmeye çalışan (ben daha huysuz ve aksiyim bu konuda sanırım, Eren çok daha neşeli ve toleranslı bir adam bana göre), benzer hobilere sahip olan iki kişi olarak harika ve oldukça keyifli bir sohbet sonunda hadi bunu bir röportaja çevirelim dedik ve bu röportaj öyle doğdu. Özellikle iş hayatı konusunda bence çok değerli fikirlerini paylaştı Eren büyük bir samimiyet ve mütevazilikle. Bir taşla iki kuş… Hem güzel bir röportaj oldu hem harika bir insan tanıdım. Hani “tanısanız seversiniz” derler ya, ben tanıdım ve çok sevdim. Umarım bir gün siz de tanıma şansına erişirsiniz.
Keyifli okumalar
Ulvi Yaman
Not: LinkedIn hesabını da buraya bırakayım, harika şeyler yazıyor, takip etmiyorsanız, takip edin bence.
Ulvi Yaman: Selam Eren, öncelikle çok teşekkür ederim; çok yoğun çalıştığını, çok yol yaptığını biliyorum, tüm bunların arasında röportaj için vakit ayırdığından dolayı. Ben seni iyi tanıyorum, sıkı da takip ediyorum ama tanımayanlar için önce bir giriş yapalım mı? Eren Çep kimdir? Ne yapar? Neden yapar? Profesyonel ve özel hayatında çok şey yaptığını biliyorum, istediğin kadar detaylandırabilirsin yer sıkıntımız yok nasıl olsa 😊)
Eren Çep: Ulvi, ben teşekkür ederim. Hem davetin için hem de soruyu böyle geniş bıraktığın için. Çünkü insan kendini anlatmaya kalkınca iki tehlike var. Ya kendini fazla ciddiye alıyor ya da “aman mütevazı olayım” diye kendini eksik anlatıyor. İkisi de bana çok uygun değil.
Ben en basit haliyle şirketlerin değişim, dönüşüm, yönetim ve organizasyon problemleriyle çalışan bir danışmanım. Kurucusu olduğum Inter Motto çatısı altında, ortaklarımla birlikte şirketlere yönetim organizasyon danışmanlığı, değişim yönetimi, liderlik gelişimi, yönetici koçluğu, mentorluk ve kültürel dönüşüm gibi birçok alanda destek veriyoruz.
Ama bu tanım biraz kuru kalıyor.
Benim asıl yaptığım şey, şirketlerin içinde olup biten görünmeyen meseleleri görünür hale getirmek. Çünkü şirketlerde sorunların büyük kısmı zaten herkesin bildiği ama kimsenin yüksek sesle söylemek istemediği konulardan oluşuyor. Herkes toplantıların verimsiz olduğunu biliyor. Herkes bazı yöneticilerin yönetemediğini biliyor. Herkes departmanlar arasında kopukluk olduğunu biliyor. Herkes patronun her karara yetişmeye çalışmasının şirketi yavaşlattığını biliyor. Herkes bazı insanların çok çalışıp bazı insanların çalışıyor gibi yaptığını biliyor. Fakat bunların konuşulması kolay değil.
Biz tam da bu alanlarda çalışıyoruz.
Şirketlere dışarıdan gelen ama içeride olup biteni anlamaya çalışan bir akıl olarak destek oluyoruz. Sadece rapor yazıp gitmiyoruz. Zaten ben bu “danışman geldi, rapor yazdı, gitti” işini hiç sevmedim. Rapor yazmak işin en kolay kısmı. Zor olan şey, raporda yazanların insanların gündelik davranışlarına, toplantılarına, karar alma biçimlerine, birbirleriyle konuşma tarzlarına, yöneticilik alışkanlıklarına dönüşmesi.
Neden yapıyorum?
Çünkü şirketlerin de insanlar gibi değişebileceğine inanıyorum. Ama masallardaki gibi değil. “Hadi değişelim” diyerek değil.
Emekle, yüzleşmeyle, rahatsız edici sorularla, bazen biraz can sıkarak, bazen biraz güldürerek, bazen de aynayı insanların gözünün içine tutarak.
Yaptığım iş biraz doktorluk gibi. Şirket geliyor ve “Biraz halsizim” diyor. Bakıyorsunuz aslında kan değerleri bozuk, tansiyon yüksek, uyku düzeni yok, beslenme kötü, stres tavan yapmış. Ama şirket hâlâ “Bana bir vitamin ver, devam edeyim” diyor. İşte biz bazen o vitamini vermiyoruz. Önce teşhis koymaya çalışıyoruz.
Özel hayat tarafında ise çalışmayı çok seven ama yalnızca işten ibaret olmak istemeyen biriyim. Bu ikisi arasında zaman zaman kavga çıkıyor tabii. Yelken seviyorum. Deniz bana iyi geliyor. Caz dinliyorum. Çünkü cazda çok iyi bildiğim bir yönetim dersi var; özgürlük disiplin ister. Doğaçlama yapabilmek için önce enstrümanını çok iyi bilmen gerekir. Bu, şirketler için de geçerli. Ve tabii bol bol film var hayatımda. İyi bir film avcısı olduğumu söyleyebilirim.
Birkaç yıl okuma alışkanlığım kayboldu, tekrar buldum. 🙂 Şimdi tekrar çok okuyorum. Roman da okuyorum, tarih de, biyografi de. Ama son yıllarda yalnızca bilgi veren şeylerden değil, insanın bakışını değiştiren metinlerden daha çok etkileniyorum.
Ulvi Yaman: Kafadan dalıp başlıyorum ben o zaman sormaya 😊) En baştan alalım; bir şirketi, sahibini, yöneticisini danışmanlık hizmeti almaya nasıl ikna ediyorsun? Bizim coğrafyada herkes her şeyin en iyisini bir tek kendi bilir ya o yüzden soruyorum.
Eren Çep: Çok doğru bir yerden sordun. Bizim coğrafyada herkes her şeyi bilir. Hatta çoğu zaman bilmekle de kalmaz, uzmanlık alanı ne olursa olsun karşısındakine de öğretir. Doktora gider, doktoru tedavi eder. Avukata gider, hukuku anlatır. Danışmana gelir, danışmanlığı tarif eder.
Ben kimseyi danışmanlık almaya ikna etmeye çalışmıyorum. Çünkü ikna ederek başlayan danışmanlık ilişkisi genellikle sağlıklı başlamıyor.
Ben daha çok şunu yapıyorum; karşımdaki kişinin ya da şirketin gerçekten bir şey değiştirmek isteyip istemediğini anlamaya çalışıyorum. Çünkü danışmanlık hizmeti almakla danışmanlık hizmetinden faydalanmak aynı şey değil. Bazı şirketler danışmanlık almak ister ama değişmek istemez. Bu çok sık karşılaştığımız bir durum.
Dışarıdan biri gelsin, baksın, rapor yazsın, mümkünse de bizim zaten düşündüklerimizi daha şık cümlelerle teyit etsin isterler. Ama “Burada problem sizin karar alma biçiminizde”, “Burada mesele organizasyon şeması değil, güven eksikliği”, “Burada sorun çalışanların motivasyonu değil, yöneticilerin yönetememesi” dediğinizde ortam biraz soğuyabilir.
Benim ikna yöntemi dediğim şey aslında doğru soruları sormak.
“Bugün yaşadığınız sorunların altı ay sonra kendiliğinden çözüleceğine inanıyor musunuz?”
Genellikle cevap sessizliktir.
Çünkü herkes bilir ki çözülmeyecek.
Sonra başka bir soru gelir, “Bu sorunları şimdiye kadar kendi yöntemlerinizle çözebilmiş olsaydınız, bugün bu görüşmeyi yapıyor olur muyduk?”
Bu soru da biraz acıtır.
Danışmanlık hizmeti almanın en önemli nedeni bilgi eksikliği değildir. Bugün bilgiye ulaşmak çok kolay. Asıl mesele dış göz, disiplin, yöntem, takip ve hesap verebilirliktir. Bir şirket kendi içine çok uzun süre bakınca bazı şeyleri normal zannetmeye başlıyor. Bizim işimiz o normalleşmiş anormallikleri görünür hale getirmek.
Tabii bizim coğrafyada bir de şu var, “Biz zaten aile gibiyiz.”
Bu cümleyi duyunca dikkat kesiliyorum. Hatta tüylerim diken diken oluyor. Bu cümle bazen gerçekten güçlü bir aidiyeti anlatır. Ama bazen de görev tanımı yok, performans sistemi yok, geri bildirim yok, sınır yok, herkes her şeye karışıyor demenin daha duygusal bir yoludur.
Ben şirketleri korkutarak ikna etmeyi de doğru bulmam. Ama gerçekleri yumuşatıp pamuklara sarmanın da kimseye faydası yok. Şirketin canı yanıyorsa bunu söylemek gerekir.
Karlılık düşüyorsa, yetenekler gidiyorsa, müşteri şikayetleri artıyorsa, yönetim ekibi sürekli birbirini suçluyorsa, bunun adına da “yoğun dönem” diyorlarsa, ortada büyük bir problem vardır. Bunun adı yönetim problemidir.
İyi bir danışmanlık ilişkisi de bence tam burada başlar.
Şirket, “Evet, bizde gerçekten çözmemiz gereken şeyler var” dediği anda.
Ulvi Yaman: Anlaştıktan sonra mutlaka bir analiz yapıp, bir yol haritası çıkarıyorsundur. Bu aşamada en çok hangi direnç noktalarıyla karşılaşıyorsun? Personel? Egolar? Ezberler? Değişime dirençte seni en çok zorlayan alanlar hangileri?
Eren Çep: En çok zorlayan alan insanın kendini haklı görme alışkanlığı.
Personel direniyor mu? Evet.
Yöneticiler direniyor mu? Daha fazla.
Patronlar direniyor mu? Bazen en fazla.
Ama bu direnci “kötü niyet” diye okumamak lazım. İnsanların büyük kısmı değişime kötü oldukları için direnmez. Kaybedeceklerini düşündükleri şeylerden korktukları için direnç gösterir.
Bir yönetici düşün. On beş yıldır aynı yöntemlerle çalışıyor. İnsanlar ona alışmış. O da kendi tarzını yönetim sanıyor. Sonra dışarıdan biri geliyor ve diyor ki: “Bu toplantılar sonuç üretmiyor. Bu kadar operasyonun içine girmeniz ekibinizi geliştirmiyor, tam tersine bağımlı hale getiriyor. Sürekli çözüm sizden çıktığı için organizasyon öğrenemiyor.”
Şimdi ben bunu söylediğimde o yönetici ne duyuyor?
“Sen kötü bir yöneticisin.”
Yahu ben böyle mi dedim?
Ama o bazen öyle duyuyor.
Çünkü değişim teknik bir mesele gibi başlıyor ama çok hızlı şekilde kimlik meselesine dönüşüyor.
En büyük direnç noktalarından biri de ezberler.
“Bizde böyle olmaz.”
“Bizim sektör farklı.”
“Bizim çalışan profili buna uygun değil.”
“Biz yıllardır böyle yapıyoruz.”
“Burası kurumsal firmalara benzemez.”
Bu cümleleri çok duyarım. Bazılarında haklılık payı vardır. Her şirketin kendine özgü bir gerçekliği, kültürü vb var. Ama bu cümleler bazen değişmemek için kullanılan konforlu bahanelere de dönüşür.
Bir başka direnç de orta kademe yönetimde çıkar. Çünkü değişim projelerinde en çok sıkışan grup genellikle orta kademe yöneticiler.
Üst yönetim değişim ister. Çalışanlar değişimin kendilerine ne getireceğini anlamaya çalışır. Orta kademe ise hem yukarıdan baskı yer hem aşağıdan direnç görür. Eğer bu grup doğru desteklenmezse dönüşümün taşıyıcısı olmak yerine fren sistemi haline gelir.
Bir de tabii şirketlerde “gizli statü alanları” var. Bunu atlamamak lazım.
Bazı insanlar belirsizlikten güç alır. Sürecin yazılı olmamasından, bilginin kendilerinde kalmasından, herkesin onlara muhtaç olmasından beslenirler. Siz süreçleri netleştirmeye başladığınızda bu insanların konfor alanı sarsılır. Çünkü sistem kurulunca kişisel kahramanlık alanı daralır. Bu da ciddi direnç yaratır.
Benim için en zor direnç açıkça karşı çıkan insanlardan gelmez. Onlarla konuşursunuz, tartışırsınız, bir yere varırsınız. En zor direnç pasif dirençtir. Toplantıda “Tabii, çok doğru” diyen ama sonra hiçbir şey yapmayan insanlar. Evet derler, not alırlar, gülümserler, hatta sizi överler. Sonra eski düzenlerine dönerler.
Değişim projelerinde asıl mesele insanları ikna etmekten çok, davranış değişikliğini gündelik rutine bağlamaktır. Çünkü herkes değişim ister ama kimse alışkanlıklarının elinden alınmasını istemez.
Ulvi Yaman: Çok tartışılan bir konu; kurumsallık ve aile şirketi olma durumu. Öncelikle kurumsallığı nasıl tanımlarsın? Ne olduğunda bir şirkete, yapıya kurumsal diyebiliyoruz?
Eren Çep: Kurumsallık Türkiye’de çok yanlış anlaşılan bir kavram.
Bir şirkete birkaç prosedür yazınca, birkaç form hazırlayınca, bir organizasyon şeması çizince, toplantılarda daha ciddi kelimeler kullanınca ve hatta Aile Anayasası hazırlanınca kurumsal olunmuyor. Hatta bazen bu işler şirketi daha kurumsal değil, daha yapay hale getiriyor.
Benim için kurumsallığın en sade tanımı şu: Patronun, genel müdürün ya da kilit birkaç kişinin olmadığı gün şirketin ne kadar sağlıklı çalışabildiği.
Eğer bir şirketin bütün kararları tek kişinin zihninde toplanmışsa, o şirket büyük olabilir, karlı olabilir, hızlı olabilir ama kurumsal değildir.
Kurumsallık, kararların kişisel sezgiden tamamen kopması demek de değildir. Bu da yanlış!
Kurumsallık insanı sistemin dışına atmak değildir. Tam tersine insan aklını daha sağlıklı çalıştıracak bir sistem kurmaktır.
Bir şirkete kurumsal diyebilmem için bazı sorulara bakarım.
Rol ve sorumluluklar net mi?
Kim hangi kararı alıyor belli mi?
Bir işin sahibi kim, destekleyeni kim, onaylayanı kim biliniyor mu?
Performans neye göre değerlendiriliyor?
Bir yönetici değiştiğinde sistem çöküyor mu?
Aynı problem farklı departmanlarda tamamen farklı yöntemlerle mi çözülüyor?
Bilgi kişilerin cebinde mi, sistemin içinde mi?
Toplantıların çıktısı var mı?
İnsanlar kararları kişilere göre mi, ilkelere göre mi alıyor?
Kurumsallık biraz da hafızadır.
Şirket öğreniyor mu? Yoksa her yeni gelen insan aynı hataları tekrar mı yaşıyor? Eğer bir şirket her problemde sıfırdan kavga ediyorsa, orada kurumsal hafıza zayıftır.
Ben kurumsallığı biraz “kişilerden bağımsız çalışabilen akıl” olarak görüyorum. Kurumsal şirket, güçlü insanların olduğu şirket değildir sadece. Güçlü sistemlerin içinde insanların daha iyi performans gösterebildiği şirkettir.
Ama şunu da söyleyeyim; kurumsallık soğukluk, asık suratlılık, samimiyetin bitmesi, insan ilişkilerinin mekanik hale gelmesi değildir. Bizde bazen kurumsallaşma deyince şirketin ruhunu öldürmek zannediliyor. Hayır. İyi kurumsallaşma şirketin ruhunu öldürmez, dağılmasını engeller.
Ulvi Yaman: Kurumsallık her zaman iyi bir şey mi? Aile şirketi, patron şirketi olmanın bazı avantajları yok mu? Hızlı karar alabilme, bürokrasinin olmaması, hızlı adapte olabilme gibi. Sanki ideal nokta kurumsallıkla aile/patron şirketinin arasında bir yerlerde. Çizgiyi nereye çekersin?
Eren Çep: Harika soru. Aile şirketi ya da patron şirketi olmak başlı başına kötü bir şey sanılıyor. Oysa, Türkiye’de birçok başarılı şirketin arkasında çok güçlü patron refleksi, güçlü aile bağı ve inanılmaz bir girişimci cesareti var. Bunu yok saymak haksızlık olur.
Aile şirketlerinin bazı avantajları gerçekten çok güçlü. Hızlı karar alırlar. Gerektiğinde risk alırlar. Bürokrasiye boğulmazlar. Piyasayı sezgisel olarak çok iyi okuyabilirler. Müşteriyle yakın ilişki kurarlar. Kriz anında kurumsal şirketlerden çok daha hızlı manevra yapabilirler.
Benim itirazım patron şirketi olmaya değil. Patronun şirketin bütün kas sistemi haline gelmesine.
Bir noktaya kadar patronun hızı şirketi büyütür. Bir noktadan sonra aynı hız şirketi yorar. Çünkü herkes patrona bakmaya başlar. Karar patrona gider. Onay patrona gider. Sorun patrona gider. İnsanlar düşünmek yerine beklemeye başlar. “Patron ne der?” cümlesi şirketin görünmez yönetim sistemi olur.
Bu noktada girişimci çeviklik kurumsal bağımlılığa dönüşür.
Eh bu işin de dorusu var tabii.
Patronun sezgisi kalsın ama şirket yalnızca sezgiyle yönetilmesin.
Ailenin sahiplik duygusu kalsın ama profesyonel akıl devre dışı kalmasın.
Hız kalsın ama hızın bedeli kaos olmasın.
Samimiyet kalsın ama sınırlar kaybolmasın.
Ben aile şirketlerine genellikle şunu söylüyorum, “Sizin aile şirketi olmanız sorun değil. Aile gibi yönetilmeniz sorun.”
Çünkü aile içinde tolere edilen şeyler şirket içinde çürümeye neden olabilir. Ailede küsersiniz, barışırsınız. Şirkette belirsizlik maliyet üretir.
Ailede birine gönül koyarsınız, şirket içinde görev tanımı kayar.
Ailede hatır vardır, şirkette liyakat olmak zorundadır.
O yüzden mesele aile şirketini kurumsal şirkete çevirmek değil. Aile şirketinin güçlü kaslarını koruyarak profesyonel yönetim sistemleri kurabilmek.
Benim sevdiğim model “Girişimci ruhu olan, ama yönetim sistemi zayıf olmayan“ şirket. Yani patron hala işin ruhunu taşıyacak. Ama şirket onun nefes alışverişine bağlı yaşamayacak.
Ulvi Yaman: Aile/patron şirketlerinden bahsederken yine oldukça tartışılan bir konuya girelim; ikinci, üçüncü jenerasyonlar ve kuşak çatışması. Ne diyebilirsin bu konuda tecrübelerine dayanarak?
Eren Çep: Bu konu çok hassas. Çünkü işin içinde sadece şirket yok. Baba var, anne var, evlat var, kardeş var, miras var, emek var, beklenti var, kırgınlık var. Yani bu mesele tablo ve raporlarla çözülecek bir mesele değil.
Birinci kuşak genellikle şirketi yoktan var etmiş oluyor. Büyük risk almış, uykusuz kalmış, kriz görmüş, borç ödemiş, müşteri kovalamış, bazen ailesinden, sağlığından, hayatından ödün vermiş. Dolayısıyla şirkete yalnızca ekonomik bir varlık olarak bakmıyor. Şirket onun hayat hikayesi. Hatta ilk çocuğu.
İkinci ya da üçüncü kuşak ise başka bir dünyaya doğuyor. Daha iyi eğitim almış oluyor. Daha fazla dünya görmüş oluyor. Teknolojiye, kurumsal sistemlere, sürdürülebilirliğe, marka yönetimine, insan kaynaklarına daha farklı bakıyor. O da diyor ki, “Bu şekilde devam edemeyiz. Dünya değişti.”
İki taraf da haklı.
Ama sorun haklı olmakta değil. Sorun birbirinin haklılık alanını duymamakta.
Kurucu nesil bazen yeni kuşağı “hazıra konmuş, sahayı bilmeyen, teorik konuşan” biri gibi görebiliyor. Yeni kuşak da kurucu nesli “kontrolcü, eski kafalı, bırakmayan” biri gibi görebiliyor. Bu iki algı birbirini beslediğinde kuşak çatışması başlıyor.
Ben başarılı geçişlerde üç şey görüyorum.
Birincisi, kurucu nesil şirketi bırakmayı bir kayıp olarak değil, kendi emeğinin sürdürülebilirliği olarak görebiliyor.
İkincisi, yeni nesil “Ben geldim, artık her şeyi değiştireceğim” kibriyle davranmıyor. Çünkü şirketi kuran aklı küçümseyerek dönüşüm olmaz.
Üçüncüsü, aile ilişkisiyle şirket ilişkisi arasında sağlıklı bir sınır çiziliyor.
Baba oğluna “sen daha çocuksun” diye bakmaya devam ederse o kişi şirkette yönetici olamaz. Evlat babasına “sen artık anlamıyorsun” diye bakarsa orada saygı kaybolur. İkisinin de birbirine yeni bir yerden bakmayı öğrenmesi gerekir.
Bana göre aile şirketlerinde en kritik mesele halefiyet planlamasıdır. Ama bu çoğu zaman ertelenir. Çünkü ölüm, yaşlanma, güç devri, yetki paylaşımı gibi konuşması zor başlıklar içerir. Bizde bu konular genellikle çok geç konuşulur. Hatta bazen hiç konuşulmaz, hayat konuşmayı zorunlu hale getirir.
Oysa iyi yönetilen aile şirketlerinde devir olağan bir süreçtir. Yeni nesil bir sabah genel müdür yapılmaz. Hazırlanır. Sınanır. Geliştirilir. Hata yapmasına izin verilir. Ama sınırsız tolerans da gösterilmez.
Kurucu nesil de bir günde kenara çekilmez. Deneyimini aktarır, rehberlik eder, yavaş yavaş operasyonel gücü bırakıp stratejik akla dönüşür.
Ulvi Yaman: “Koçluk Almadan Dönüşeceğini Düşünen Yönetici” başlıklı bir yazın vardı. Gerçekten koçluk/danışmanlık almadan dönüşmek mümkün değil mi?
Eren Çep: Mümkün tabii. İnsan kendi kendine de dönüşebilir. Ama zor. Hem de çok zor.
Çünkü insan kendi kör noktalarını göremez. Zaten kör nokta dediğimiz şey bu. Görmediğiniz için kör nokta.
Yönetici olmak insanı otomatik olarak daha bilinçli yapmıyor. Hatta bazen tam tersine, güç arttıkça geri bildirim azalıyor, ego yükseliyor. İnsanlar size daha az doğruyu söylemeye başlıyorlar. Siz de zamanla kendi hikayenize daha fazla inanmaya başlıyorsunuz.
Bir yönetici düşün. Herkes ondan çekiniyor. Toplantıda o konuşunca kimse itiraz etmiyor. Kararları sorgulanmıyor. İnsanlar yüzüne karşı “çok doğru” diyor, arkasından başka şeyler konuşuyor. Böyle bir ortamda o yöneticinin kendini sağlıklı değerlendirmesi kolay mı?
Değil.
Koçluk burada devreye giriyor.
Ben koçluğu birini motive etme sanatı olarak görmüyorum. “Hadi başarabilirsin” cümlesinden ibaret bir şey değil. İyi koçluk insanın kendi düşünme biçimini fark etmesini sağlar. Yöneticiye hazır cevap vermez. Ama onun kendine sormadığı soruları sordurur.
Danışmanlık ise biraz daha yapısal bir alan. Orada şirketin sistemi, süreçleri, organizasyonu, liderlik pratikleri, karar mekanizmaları, insan kaynakları yapısı, performans sistemi gibi başlıklar devreye girer.
Bence günümüz yöneticisinin hem koçluğa hem danışmanlığa ihtiyacı var. Çünkü artık sadece iyi niyetle, çok çalışarak, insanları sevdiğini söyleyerek yönetim yapılmıyor. Yönetim bir uzmanlık alanı. İnsan yönetmek, karar yönetmek, çatışma yönetmek, belirsizlik yönetmek ciddi beceri gerektiriyor.
Sporcuların koçu var. Müzisyenlerin hocası var. Oyuncuların yönetmeni var. CEO’ların danışmanları var. Ama bizim bazı yöneticiler hâlâ “Ben kendimi geliştiririm” diyor. Güzel. Geliştir. Ama kendini neye göre değerlendireceksin?
Bir insanın kendine dürüst olması çok kıymetli ama çoğu zaman yetmez. Çünkü bazen dürüst olmak için bile başka bir aynaya ihtiyaç vardır.
Ulvi Yaman: Yazdıklarından takip edebildiğim kadarıyla sen de benim gibi şu anlamsız, sonuç üretmeyen, uzadıkça uzayan, herkesin sidik yarışı yaparak en iyisini ben bilirim tavrını ortaya koyduğu toplantılara takılmış durumdasın. Verimli bir toplantı nasıl olmalı?
Eren Çep: Bu konuda gerçekten takıntılıyım. Çünkü Türkiye’de çok ciddi bir toplantı israfı var. İnsanlar toplantıya giriyor, konuşuyor, dağılıyor ve hiçbir şey olmamış gibi hayat devam ediyor. Sonra aynı konu iki hafta sonra tekrar konuşuluyor. Sonra bir daha. Sonra bir daha. Bu kurumsal deja vu.
Kurumlarda toplantı planlamaları için öncelikle yönetime sorularımız oluyor.
Bu toplantı neden var?
Bilgi paylaşmak için mi?
Karar almak için mi?
Problem çözmek için mi?
Koordinasyon sağlamak için mi?
Yoksa biri kendini gösterecek diye mi?
Amaç net değilse toplantı dağılır.
Benim toplantı konusunda çok basit bir ölçüm var. Toplantı sonunda üç şey net olmalı.
Ne karar aldık?
Kim ne yapacak?
Ne zamana kadar yapacak?
Bu üç sorunun cevabı yoksa toplantı yapılmamış sayılır. Sadece insanlar aynı odada vakit geçirmiştir.
Bir de toplantılarda çok sevilen bir tür var: Fikir jimnastiği toplantısı. Fikir jimnastiği güzeldir ama her toplantı spor salonuna dönemez. Bir noktada karar almak gerekir. Aksi halde şirket kas yapmaz, sadece terler.
Toplantıların en büyük problemlerinden biri de statü gösterisine dönüşmesi. Bazı insanlar toplantıya katkı vermek için değil, varlıklarını kanıtlamak için konuşuyor. Cümleler uzuyor. Konu dağılıyor. Biri geçmiş defterleri açıyor. Biri başka departmanı suçluyor. Biri “Ben demiştim” diyor. Sonra herkes yorgun çıkıyor ama kimse bir şey yapmıyor.
Verimli toplantı kısa olmak zorunda değil. Bu da yanlış anlaşılıyor. Kısa toplantı iyi toplantı demek değildir. Bazen çok kritik bir konuda iki saatlik toplantı gerekir. Ama o iki saatin sonunda bir çıktı varsa değerlidir. On beş dakikalık bir toplantı da hiçbir işe yaramayabilir.
Ben iyi toplantı için birkaç şeye bakarım.
Gündem önceden belli mi, doğru insanlar davet edilmiş mi, karar sahibi toplantıda mı, veri var mı, yoksa herkes kanaat mi yarıştırıyor, toplantının sonunda aksiyon listesi çıkıyor mu, takip tarihi belli mi, bir sonraki toplantıda eski aksiyonlar kontrol ediliyor mu?
Bunlar yoksa toplantı sistemi yoktur.
Çok şey mi istiyorum?
Hayır. Çünkü toplantılar işletmelerdeki maliyeti en yüksek organizasyonlardır.
Bir de toplantı kültürü, şirketin yönetim kültürünü çok iyi gösterir. Toplantılarınız karışıksa şirketiniz de karışıktır. Toplantılarınızda kimse karar alamıyorsa şirkette de karar alınamıyordur. Toplantılarınızda herkes birbirinin sözünü kesiyorsa günlük işlerde de aynı şey oluyordur.
Toplantı dediğimiz şey şirketin röntgenidir.
Orada ne görüyorsanız, organizasyonda da o vardır.
Ulvi Yaman: Bunu uzatmadan direk soracağım, ERP işe yarıyor mu yoksu kurumu daha da mı hantallaştırıyor?
Eren Çep: ERP işe yarar. Ama mucize yaratmaz.
Hatta kötü yönetilen bir şirkette ERP var olan dağınıklığı daha pahalı, daha görünür ve daha sinir bozucu hale getirir.
Çünkü ERP bir sistem aracıdır. Şirketin aklı yerine geçmez. Eğer süreçleriniz net değilse, stok veriniz güvenilir değilse, ürün ağacınız sağlıklı değilse, departmanlar birbirine doğru bilgi vermiyorsa, insanlar veri girmeyi angarya olarak görüyorsa, ERP sizi kurtarmaz.
Tam tersine sizi daha fazla kavga ettirir.
..Ve ERP projelerindeki en büyük yanılgı: “Yazılım gelince düzen gelir.”
Hayır.
Düzen gelmeden yazılım gelirse, yazılım düzensizliği dijitalleştirir.
Bir şirket düşün. Satış başka veri tutuyor. Üretim başka şey söylüyor. Planlama başka dosya kullanıyor. Satın alma Excel’de kendi dünyasını kurmuş. Muhasebe sisteme başka gözle bakıyor. Sonra ERP geliyor. Herkes sanıyor ki artık tek gerçek olacak. Ama şirket tek gerçeği kabul edecek kültüre sahip değilse, ERP ekranları sadece yeni savaş alanı olur.
ERP’nin işe yaraması için önce şirketin süreç aklı olmalı.
Kim hangi veriyi üretecek?
Bu veri ne zaman girilecek?
Kim onaylayacak?
Hangi veri karar için kullanılacak?
Yanlış veri girilirse sorumluluk kimde olacak?
Bunlar net değilse ERP danışmanları gider, şirket yine Excel’e döner.
Ben ERP’yi biraz navigasyona benzetiyorum. Navigasyon çok işe yarar. Ama siz arabanın direksiyonunu tutmuyorsanız, lastikler patlaksa, gideceğiniz adres belli değilse navigasyon size sadece daha profesyonel şekilde kaybolduğunuzu gösterir.
ERP kurumları hantallaştırır mı?
Eğer şirket ERP’yi süreç sadeleştirmek yerine kontrol manyaklığının aracı yaparsa evet, hantallaştırır. Her işlem için onay, her adım için bekleme, her hata için suçlu arama kültürü kurarsanız ERP bürokrasi üretir.
Ama doğru tasarlanırsa ERP şirketin hafızasını güçlendirir, karar kalitesini artırır, görünmeyen kayıpları görünür hale getirir, departmanlar arası koordinasyonu iyileştirir.
Yani mesele ERP işe yarar mı değil.
Mesele şirket ERP’ye hazır mı?
Ulvi Yaman: Görebildiğim kadarıyla şirketlerin en büyük problemlerinden biri istihdam. Kötü yönetimler, maaş politikaları yüzünden yetenekli elemanlar kaçıyor, iyi elemanlar ise istihdam edilemiyor. Bunu son yıllarda popüler olan “işveren markası” kavramına bağlayacağım. “iş veren markası” nasıl olunur?
Eren Çep: Önce şunu söyleyeyim; işveren markası reklam kampanyasıyla olunmaz.
İnsan kaynakları departmanının hazırladığı güzel görsellerle, Linkedin’de paylaşılan mutlu çalışan fotoğraflarıyla, ofiste doğum günü pastası keserek işveren markası olunmaz.
Bunlar olabilir. Hatta güzel de olabilir. Ama içeride gerçek bir çalışan deneyimi yoksa hepsi ambalaj olarak kalır. İşveren markası dediğimiz şey, çalışanların şirket hakkında kendi aralarında ne konuştuğudur.
Siz istediğiniz kadar “Biz büyük bir aileyiz” deyin. Çalışan içeride adalet görmüyorsa, yöneticisinden saygı görmüyorsa, emeğinin karşılığını alamıyorsa, gelişim fırsatı bulamıyorsa, sesi duyulmuyorsa, o markanın içi boştur.
Yetenekli insanları çekmek için önce yetenekli insanları kaçıran sebepleri anlamak lazım. İnsanlar yalnızca maaş için ayrılmıyor. Ama maaş adaletsizse, bunu da romantize etmeyelim. “Bizde manevi tatmin var” diyerek düşük ücret politikası sürdürülemez. İnsanların hayat pahalılığıyla mücadele ettiği bir ülkede ücret meselesini ciddiye almak zorundasınız.
Ama maaş tek başına yetmez.
İyi insanlar kötü yöneticiler yüzünden gider.
Belirsizlik yüzünden gider.
Liyakatsizlik yüzünden gider.
Sürekli yangın söndürmekten yoruldukları için gider.
Kendilerine değer verilmediğini hissettikleri için gider.
Şirkette yükselmenin performansa değil yakınlığa bağlı olduğunu gördükleri için gider.
İşveren markası olmak istiyorsanız önce şu sorulara dürüst cevap vereceksiniz:
Bizde iyi çalışanla ortalama çalışan gerçekten ayrışıyor mu?
Yöneticilerimiz insan yönetmeyi biliyor mu?
Geri bildirim kültürümüz var mı?
İşe alımda insanlara söz verdiğimiz şeylerle içeride yaşattığımız deneyim aynı mı?
Çalışanlar bu şirketten ayrıldığında arkamızdan ne söylüyor?
Özellikle genç kuşak konusunda da çok ezber var. “Gençler çalışmak istemiyor” demek kolay. Ama gençler gerçekten çalışmak istemiyor mu, yoksa anlamsız işlerde, kötü yönetilen şirketlerde, gelişim imkânı olmadan oyalanmak mı istemiyor?
Ben gençlerle çok çalışıyorum. Çalışmak isteyen, öğrenmek isteyen, sorumluluk almak isteyen çok fazla genç var. Ama eski dünyanın itaat kültürüne aynı kolaylıkla girmiyorlar. Bu da bazı yöneticileri rahatsız ediyor.
İşveren markası bence şudur: Dışarıda anlattığınız şirketle içeride yaşattığınız şirket arasındaki mesafenin az olması.
Mesafe büyüdükçe marka değil, makyaj oluşur.
Ulvi Yaman: “Sürdürülebilirlik” kavramı ve bu konuda şirketin uygulayacağı politikalar Türkiye’de henüz çok idrak edilmiş olmasa da önümüzdeki yıllarda özellikle AB’ye ihracat yapan firmalar için çok önemli olacak. Ne düşünüyorsun bu konuda sence hazırlar mı?
Eren Çep: Bence hazır değiliz. En azından büyük resme baktığımda hazır olduğumuzu söylemek fazla iyimser olur.
Sürdürülebilirlik Türkiye’de birçok şirket tarafından çevre duyarlılığı, atık kutusu, birkaç sosyal sorumluluk projesi ve rapor kapağında yeşil renk kullanmak gibi algılanıyor. Oysa mesele çok daha ciddi.
Sürdürülebilirlik artık iyi niyet konusu olmaktan çıktı. Ticaret konusu. Rekabet konusu. Finansmana erişim konusu. Tedarik zincirinde kalıp kalmama konusu.
Özellikle Avrupa Birliği ile çalışan şirketler için bu başlık artık “olsa iyi olur” seviyesinde değil. Zorunluluk haline geliyor. Karbon ayak izi, enerji verimliliği, izlenebilirlik, etik tedarik, iş sağlığı ve güvenliği, çalışan hakları, kurumsal yönetişim, veri şeffaflığı gibi alanlar giderek daha fazla sorgulanacak.
Bir dönem müşteri yalnızca ürüne bakıyordu. Kaliteli mi, fiyatı uygun mu, zamanında gelir mi?
Şimdi şu sorular da geliyor, “Nasıl ürettin?”, “Hangi enerjiyle ürettin?”, “Kim üretti?”, “Çalışan koşulların nasıl?”, “Tedarikçilerin kim?”, “Çevresel etkin ne?”, “Bunu belgeleyebiliyor musun?”.
Bizim birçok şirketimiz belge kısmına odaklanıyor. “Hangi sertifikayı almamız lazım?” diye soruyor. Sertifika elbette önemli. Ama sürdürülebilirlik sertifika toplama yarışı değil. İş modelinin yeniden düşünülmesi gereken bir alan.
Burada bir tehlike daha var. Şirketler bu konuyu yalnızca dış ticaret baskısı olarak görürse, mecbur kaldıkları kadar yaparlar. Oysa sürdürülebilirlik doğru ele alındığında verimlilik de sağlar. Enerji maliyetini düşürür. Atığı azaltır. Tedarik zincirini güçlendirir. Marka güvenilirliğini artırır. Nitelikli çalışanlar için cazibe yaratır.
Türkiye’de hazır olan şirketler var mı? Var. Özellikle ihracat yapan, büyük markalara tedarikçi olan, kurumsal yönetim kapasitesi gelişmiş şirketler bu konuda daha hızlı ilerliyor.
Ama çok büyük bir kesim hala konuyu erteliyor.
“Bize daha gelmez.”
“Bizim müşteri sormuyor.”
“Bunlar büyük şirketlerin işi.”
“Şimdilik idare ediyoruz.”
Bu cümleler tehlikeli.
Çünkü bu işler geldiğinde bir gecede hazırlanamazsınız. Sürdürülebilirlik raporu yazabilirsiniz ama sürdürülebilir şirket kültürü yazıyla oluşmaz. Veri gerekir, sistem gerekir, alışkanlık gerekir, yönetim kararlılığı gerekir.
Ben bu konuyu biraz deprem güçlendirmesine benzetiyorum. Bina ayaktayken kimse kolonlara bakmak istemiyor. Ama sarsıntı başladığında geç kalmış oluyorsunuz.
Ulvi Yaman: Uzun bir gelecekte Yapay Zeka iş hayatında çok şey değiştirecek onu biliyoruz ama bugün ve yakın bir gelecekte neler değişecek sence? Olumlu mu olumsuz mu bakıyorsun yapay zeka konusuna?
Eren Çep: Ben yapay zeka konusuna ne romantik bir hayranlıkla bakıyorum ne de eski dünyanın konforunu korumaya çalışan bir korkuyla.
Yapay zeka artık “olsa mı olmasa mı” diye tartışılamaz zaten. Teknolojide, üretimde, yönetimde, planlamada, veri analizinde, kalite süreçlerinde, tedarik zincirinde, insan kaynaklarında yapay zekanın olmaması yakın gelecekte ciddi bir eksiklik olacak. Hatta bazı şirketler için rekabet dışı kalma nedeni olacak.
Bugün birçok şirket hala Excel dosyalarının arasında kayboluyor. Aynı veriyi üç departman ayrı ayrı tutuyor. Raporlar geç geliyor. Kararlar sezgiyle alınıyor. Üretimde arıza verisi doğru okunmuyor. Satış tahminleri geçmiş alışkanlıklara göre yapılıyor. Stok yönetimi çoğu zaman “tecrübeli arkadaş bilir” seviyesinde yürüyor. İnsan kaynakları tarafında yetenek, performans, bağlılık, eğitim ihtiyacı gibi başlıklar çoğu şirkette hala çok yüzeysel ele alınıyor.
Yapay zeka burada çok güçlü bir kaldıraç olabilir. Doğru kullanılırsa şirketlere hız kazandırır. Daha iyi tahmin yapmalarını sağlar. Tekrarlı işleri azaltır. Veriyi anlamlandırır. Üretimde kayıpları görünür hale getirir. Bakım süreçlerini iyileştirir. Müşteri davranışlarını daha iyi okumayı sağlar. Yönetim ekiplerine daha sağlıklı karar zemini sunar.
Yani üretim, teknoloji ve yönetim tarafında yapay zeka kesinlikle olmalı. Eksikliği düşünülemez bile.
Ama burada kritik bir nokta var! Yapay zeka bir düşünme protezi haline gelmemeli.
Şirketler yapay zekayı aklı güçlendirmek için kullanmalı, aklın yerine koymak için değil. En büyük tehlike burada. Bazı insanlar yapay zekayı kullanmıyor, ona teslim oluyor mesela. Bu ikisi farklı şey.
Özellikle kreatif işlerde bu fark çok daha önemli.
Ben yapay zekanın yaratıcı süreçlerde yardımcı olmasına karşı değilim. Tam tersine, iyi kullanıldığında çok faydalı olabilir. Araştırma yaparken, alternatif üretirken, taslak oluştururken, fikirleri sınıflandırırken, metni yapılandırırken ciddi katkı sağlar. Ama yaratıcı işin özü başka bir şeydir.
Gerçek yaratıcılık yaşanmışlıktan, sezgiden, kültürden, acıdan, gözlemden, kişisel sesten, entelektüel birikimden ve bazen de insanın kendi tuhaflığından beslenir.
Yapay zeka ortalamayı çok iyi taklit edebilir. Ama “unique” olanı, gerçekten kişisel olanı, insanın kendi damgasını taşıyan şeyi üretmek hala insana ait bir alan.
Bugün sosyal medyada, sunumlarda, kurumsal metinlerde yapay zeka kokan çok fazla içerik görüyoruz. Cümleler temiz, akıcı, düzgün ama ruhsuz. Her şey yerli yerinde ama hiçbir yerinden insan çıkmıyor. Sanki iyi ütülenmiş ama hiç yaşanmamış cümleler. Ve tabii aynı kişinin kaleminden çıkmış gibi tümü. Benim itirazım buna.
Kullanılmasın demiyorum. Kullanılsın. Hem de çok iyi kullanılsın. Ama insan kendi aklını, üslubunu, vicdanını, deneyimini, zevkini, muhakemesini ve imzasını devreden çıkarmasın.
Bir danışman olarak ben yapay zekayı şirketlerin yönetim kapasitesini büyütecek çok önemli bir araç olarak görüyorum. Özellikle sanayi işletmelerinde çok büyük fırsatlar var. Üretim planlama, kalite kontrol, bakım, enerji verimliliği, talep tahmini, kapasite kullanımı, satın alma optimizasyonu, çalışan gelişimi gibi alanlarda yapay zeka kullanmayan şirketler yakın gelecekte ciddi dezavantaj yaşayacak.
Çok uzattım değil mi?
Sonuçta; olumlu mu bakıyorum, evet, olumlu bakıyorum.
Ama saf bir iyimserlikle değil.
Yapay zeka büyük bir imkan. Fakat aynı zamanda büyük bir karakter testi. Şirketler için de insanlar için de. Kimisi onunla daha iyi düşünecek. Kimisi onun arkasına saklanacak. Kimisi üretimini hızlandıracak. Kimisi vasatlığını parlak ambalaja saracak.
Bence yakın gelecekte farkı yaratacak şey ise yapay zekaya sahip olmatan ziyade, onunla ne yaptığınız olacak.
Ulvi Yaman: Çok yoğun çalıştığını biliyorum, kendimden biliyorum böyle olunca iş ve özel hayat çok iç içe giriyor, eskisi gibi biri bitip, diğeri başlamıyor. Çizgiyi nerede koyuyorsun? Kendine vakit ayırabiliyor musun? Üstelik kendimize ayırdığımız vakitlerin bir kısmı da işle ilgili bir şeyleri araştırmak, okumakla ve kendimizi beslemekle geçiyor.
Eren Çep: Bu soruya çok havalı bir cevap vermek isterdim. “Çok iyi sınırlar koyuyorum, işimle özel hayatımı çok güzel dengeliyorum” falan demek isterdim. Ama doğru olmaz.
O çizgiyi her zaman koyamıyorum Ulvi.
Ya da şöyle söyleyeyim, eskisi kadar koyamadığımı inkar etmiyorum.
Bizim yaptığımız iş mesaiyle biten bir iş değil. Çünkü bir şirketten çıktığınızda o şirket kafanızdan çıkmıyor. Bir yöneticinin söylediği cümle aklınızda kalıyor. Bir toplantıda gördüğünüz ilişki biçimini düşünüyorsunuz. Bir departmanın neden sürekli aynı problemi yaşadığını gece arabada giderken çözmeye çalışıyorsunuz.
Bazen kitap okurken ya da film izlerken bile “Bu kısmı şu şirketteki dönüşüm sürecine bağlayabilirim” diye düşünüyorsunuz. Şu aralar ayda yılda bir kez yapabilsem de, yelken yaparken organizasyonel dengeyi düşünüyorsunuz. Bu biraz hastalık gibi görünebilir ama bir taraftan da işimi sevmemin doğal sonucu.
Fakat son yıllarda şunu daha iyi anladım. İnsan kendini sürekli tüketerek iyi danışman olamaz. Sürekli veren, dinleyen, analiz eden, çözüm üreten birinin kendi iç sesini de duyması gerekiyor.
Benim için dinlenmek artık boş durmak değil. Çalışmanın bir parçası.
Eskiden dinlenmeyi çalışmaya ara vermek gibi görürdüm. Şimdi daha farklı bakıyorum. Dinlenmeyen insanın düşüncesi de kabalaşıyor. Sabırsızlaşıyorsunuz. Derinlik kayboluyor. Her şeyi hızlı çözülmesi gereken problem gibi görmeye başlıyorsunuz.
Kendime vakit ayırabiliyor muyum?
Eskisine göre daha bilinçli şekilde ayırmaya çalışıyorum. Çok başarılı mıyım? Her zaman değil.
Deniz bana bu yüzden iyi geliyor. Çünkü oarada bilgisayar yok, toplantı yok, bildirim yok. Rüzgar var, tekne var, karar var, hata var. Deniz insana haddini bildiriyor. Çok güzel bir öğretmen. Ukalalığı sevmez.
Müzik ve film de öyle. Özellikle caz. Caz dinlerken zihnim başka türlü çalışıyor. Bir parçanın içinde hem düzen hem özgürlük olması bana çok iyi geliyor.
Bir de yalnız kalmaya çalışıyorum. Bu yaşlarda insanın yalnız kalabilmesi büyük lüks. Çünkü herkes bir şey istiyor. Müşteri bir şey istiyor. Ekip bir şey istiyor. Sosyal medya bir şey istiyor. İnsan kendi kendine kalamayınca düşüncesi de başkalarının talepleriyle doluyor.
Çizgiyi nerede koyuyorum?
İş beni beslediği sürece tamam. Ama beni yutmaya başladığı yerde durmam gerektiğini biliyorum.
Her zaman durabiliyor muyum?
Hayır.
Ama artık en azından ne zaman yutulmaya başladığımı daha erken fark ediyorum.
Ulvi Yaman: Bu kadar iş konuşmak yeter biraz da özel hayatına, hobilerine girelim. Yelken ve cazı biliyorum. Başka neler var? Eren Çep iş düşünmediği (öyle bir zaman varsa), kendiyle baş başa kaldığı zamanlarda ne yapar?
Eren Çep: “İş düşünmediği zaman varsa” kısmı çok doğru olmuş. Çünkü gerçekten öyle zamanlar az. Ama var. Az da olsa var.
Yelken benim için sadece bir hobi değil. Bir tür karakter terbiyesi. Denizde ne kadar bilirsen bil, son sözü sen söylemiyorsun. Rüzgar söylüyor. Hava söylüyor. Teknenin dengesi söylüyor. Bu bana çok iyi geliyor. Çünkü iş hayatında insanlar bazen her şeyi kontrol edebileceğini sanıyor. Deniz bu yanılgıyı çok hızlı düzeltir. Bir ömür denizde geçti ama ülke şartları yüzünden birkaç yıldır karaya vurmuş vaziyetteyim. Tabii arada kaçıyorum yine de yelkene.
Yelken bana sabrı öğretiyor. Zamanlamayı öğretiyor. Gerektiğinde beklemeyi, gerektiğinde hamle yapmayı, bazen de hiçbir şey yapmamanın en doğru karar olduğunu öğretiyor. Bunlar yönetim için de çok değerli dersler.
Caz ise bambaşka bir dünya. Cazda sevdiğim şey, kimsenin tamamen kafasına göre çalmaması. Dışarıdan öyle görünür ama öyle değildir. Çok güçlü bir yapı vardır, onun içinde özgürlük vardır. Ben iyi şirketleri de biraz böyle görüyorum. Herkesin kafasına göre takıldığı yer iyi şirket değildir. Her şeyin boğucu biçimde kontrol edildiği yer de iyi şirket değildir. İyi şirket, insanların belli bir yapı içinde kendi ustalıklarını gösterebildiği yerdir.
Bunun dışında okuyorum. Pandemi öncesinde bir şey oldu ve kitapların/kitaplarımın hiçbirine dokunamadığım birkaç yıl geçirdim. Neyse ki bitti.
Şu an yine okumak benim için bilgi edinmekten çok zihni temizlemek gibi. Bazen bir roman, bir yönetim kitabından daha fazla şey öğretir. Çünkü insanı anlamadan yönetimi anlayamazsınız. Ben bu yüzden edebiyatı çok önemserim. İyi romanlar, şiirler insanın kibrini azaltır. Çünkü herkesi biraz daha karmaşık görmeye başlarsınız.
Yürümeyi seviyorum. Şehirde yürümeyi de seviyorum. İstanbul’da bazen amaçsız yürümek, bir kahve içmek, bir vapura binmek, insanları izlemek bana iyi geliyor. İşin tuhaf tarafı, bazen en iyi fikirler böyle zamanlarda geliyor.
Bu arada, lezzet mekanları da benim için önemli. Müdavimi olduğum mekanlara periyodik olarak uğrama gibi bir ritüelim de var. Kandilli Suna Abla, Cibalikapı Balıkçısı, Hazzo Pulo Şarap Evi, Wayana… 🙂
Bir de son yıllarda daha fazla yazıyorum. Yazmak benim için düşünmenin bir yolu. Bazen ne düşündüğümü yazarken anlıyorum. Linkedin’de yazdıklarım da biraz böyle çıktı. İnsanların ilgisini çeken tarafı da belki bu. Çok steril, parlatılmış, kimseyi rahatsız etmeyen yazılar yazmak bana göre değil. Yazının biraz canlı olması lazım. Bir yerinden insanı dürtmesi lazım.
Kendiyle baş başa kaldığında ne yapar Eren Çep?
Bazen hiçbir şey yapmaz.
Eskiden hiçbir şey yapmamayı beceremezdim. Şimdi biraz öğreniyorum.
Galiba yaş aldıkça insanın eğlence anlayışı da değişiyor. Eskiden daha çok hareket, daha çok ses, daha çok kalabalık iyi geliyordu. Şimdi iyi bir kitap, iyi bir müzik, iyi bir sohbet, sakin bir deniz, güzel bir ışık daha fazla şey ifade ediyor.
Belki de insan bir yaştan sonra heyecandan çok derinlik arıyor.
Ve galiba ben de biraz onu arıyorum.
Ulvi Yaman: Çok teşekkür ederim vakit ayırdığın için.